Comment accompagner une mobilité interne qui s’enlise ? Diagnostic, posture RH, étapes de l’accompagnement et freins : 4 repères pour remettre du mouvement quand les choses semblent bloquées.
Lorsqu’elles se passent bien, les mobilités internes sont de véritables boosters de motivation. Pour les collaborateurs évidemment, mais aussi, en second plan, pour les équipes RH et managériales (avec la concrétisation d’un travail parfois mené en coulisses ☺).
Mais malheureusement, il y a aussi des démarches de mobilité qui finissent par ressembler à une (trop longue) salle d’attente. On espère qu’une porte va s’ouvrir, mais aucune piste sérieuse ne se profile. Les mois passent, la situation s’enlise, et le collaborateur perd alors progressivement confiance en sa capacité à bouger. Le risque ? Voir la transition s’éterniser et, par effet de domino, la situation individuelle se détériorer (démotivation, dégradation de la relation) …
D’autant que les contextes de ces mobilités sont parfois délicats : difficultés dans le poste actuel, réorganisation ou fin annoncée d’un projet … Il faut le dire : toutes les démarches de mobilités ne se ressemblent pas. Certaines ont été désirées (mais tardent à se concrétiser), quand d’autres sont devenues nécessaires à la suite d’une évolution de l’organisation, ou de difficultés dans la fonction.
En tant que RH, nous avons tous fait un jour l’expérience de ces situations délicates.
Or, dans la plupart des cas, les cursus RH préparent peu à l’accompagnement de ces transitions complexes. Ils apportent rarement les outils et les éléments de posture dont on a pourtant besoin quand la situation commence à s’enliser. Accompagner une mobilité qui devient complexe demande en effet bien davantage que de proposer des opportunités internes (n’aboutissant pas).
Cela suppose d’aller voir à quel niveau ça bloque, d’avoir (pour soi-même et les autres) un cadre d’intervention le plus clair possible, et de faire équipe avec un collaborateur souvent inquiet, et parfois déçu (de lui ou de l’entreprise).
Dans cet article, nous vous partageons quatre repères, utilisés en accompagnement, pour remettre (quand c’est possible) du mouvement là où les choses semblent bloquées.
Il s’agit de la première étape, et c’est elle qui va conditionner toutes les autres.
On n’accompagnera évidemment pas de la même manière un collaborateur découragé après plusieurs entretiens infructueux, qu’une personne avec un projet trop flou, ou quelqu’un dont le poste est supprimé et qui aborde la mobilité avec énormément d’inquiétude (voire de colère).
Avant de se lancer dans l’action et de chercher des solutions, il est donc important de comprendre la situation dans ses différentes dimensions, et d’en faire un état des lieux le plus précis possible :
Le diagnostic doit en effet vous permettre d’identifier finement la ou les sources potentielles du blocage. De comprendre pourquoi les démarches n’ont pas encore abouti. Et cela ne vient pas toujours du collaborateur ;-)
Le blocage peut en effet se situer à un niveau individuel : manque de clarté, perte de confiance ou difficultés à valoriser son profil ... Mais il peut aussi venir du processus : rôles et responsabilités mal compris (le fameux « j’attends qu’on m’envoie des postes »), critères de sélection peu lisibles, ou refus peu ou pas expliqués. Il peut enfin être organisationnel : opportunités internes finalement très peu nombreuses, profil difficilement transposable, voire même managers réticents à laisser partir leurs collaborateurs…
Bref, comprendre avant de proposer évite d’intervenir au mauvais endroit, et de perdre du temps et de l’énergie.
Comprendre ce qui coince, cela suppose aussi rejoindre, au démarrage, le collaborateur là où il se trouve d’un point de vue émotionnel. Nous utilisons souvent, en accompagnement, l’image du wagon de train : avant de demander à une personne d’avancer, encore faut-il monter avec elle dans le wagon dans lequel elle se trouve actuellement. Sinon, aucune chance de faire réellement avancer la démarche :
Questionner et écouter ne veut pas dire acquiescer à tout évidemment. Les recadrages, s’ils sont nécessaires, font aussi partie de ce temps de diagnostic.
Ce temps passé à comprendre, loin d’être un détour, permet aussi de commencer à construire une relation de confiance avec le collaborateur (si elle n’était pas déjà pré-existante), que vous allez – in fine - pouvoir mettre au service de la mobilité.
Vous le savez, une mobilité (qu’elle soit complexe ou non) fait potentiellement intervenir de nombreuses parties prenantes : le collaborateur, son manager, vous-même, les équipes recrutement ou les managers susceptibles de l’accueillir… Pour autant, le rôle de chacun reste souvent implicite.
Qu’attend-on précisément du collaborateur ? Jusqu’où le RH doit-il l’accompagner ? Qui recherche les opportunités et sollicite les contacts internes ? Quel rôle le manager actuel peut-il jouer ?
Toutes ces questions, si elles ne sont pas clairement posées, peuvent progressivement amener le RH à porter presque seul la responsabilité de la mobilité.
Or, votre rôle premier est avant tout celui d’un facilitateur : qui donne le cadre le plus clair possible, pose les bonnes questions, ouvre des portes, prépare les rencontres et aide le collaborateur à tirer des enseignements de ses démarches. Tout en lui laissant sa part de responsabilité. Quand la mobilité patine et que les émotions s’en mêlent, être Bob l’éponge ou, au contraire, occulter le vécu du collaborateur, sont des écueils dans lesquels il arrive malheureusement de tomber (surtout si on n’a pas les bons outils).
Le maintien de cette posture de facilitateur repose en réalité beaucoup sur un élément : la qualité de la relation. Pour que le collaborateur puisse exprimer ses doutes, mais aussi entendre certains retours et recadrages, il doit pouvoir faire confiance. Et pour créer cette confiance, une chose est essentielle : le « parler vrai » (ce qui n’est pas toujours le plus évident dans le contexte de l’entreprise).
Dire ce qui fonctionne, mais aussi ce qui doit être retravaillé. Ne pas entretenir artificiellement l’espoir autour d’une piste peu réaliste. Expliquer les contraintes de l’entreprise et les échéances. Oser également parler de la manière dont la recherche de mobilité se déroule lorsqu’on sent que celle-ci tourne en rond.
Savoir « parler vrai » en entreprise est en vérité tout un art, car certaines informations sont par essence confidentielles. D’autres en revanche, nécessitent d’être partagées, même si elles sont difficiles à aborder. Pour vous y aider, il existe bien sûr des techniques de communication qui permettent d’adresser ces sujets difficiles avec plus d’aisance, de doigté et de congruence. La métacommunication, par exemple, en fait partie.
Lorsqu’une mobilité s’enlise, multiplier les candidatures et les mises en relation n’est pas toujours la bonne solution. Il faut parfois revenir en arrière pour reprendre le projet à sa base.
Un accompagnement à la mobilité peut en réalité s’organiser autour de trois grandes étapes.
La première est celle de l’introspection. Elle mène à l’établissement d’un cahier des charges et permet au collaborateur de clarifier, si ce n’est déjà fait, ce qu’il recherche mais aussi d’apprendre à valoriser ses compétences et ses forces. Et donc d’être à la fois beaucoup plus efficace dans sa recherche et plus convaincant lors de ses futurs entretiens.
Vient ensuite l’idéation, destinée à faire émerger des pistes internes cohérentes avec ce cahier des charges et son profil. C’est parfois là que le bât blesse. Mis à part l’accès aux offres d’emploi sur l’intranet, il est parfois difficile pour le collaborateur de voir le champ des possibles en interne. Il existe pourtant de nombreuses façons de l’aider à générer des idées et commencer à investiguer.
Enfin, l’exploration et les rencontres internes (avant même toute candidature) permettent de confronter ses idées à la réalité de votre entreprise ; rencontrer des collaborateurs des services en question pour mieux en comprendre les métiers, les enjeux, les compétences clé, permet de lever les doutes ou bien de fermer certaines portes, mais aussi de préparer les futurs entretiens. Chaque démarche, y compris lorsqu’elle n’aboutit pas, produit de l’information à exploiter.
Selon la nature du blocage, le curseur ne sera évidemment pas placé au même endroit :
On revient donc à l’importance du diagnostic initial, qui nous montre finalement le chemin. Et pour accompagner sur ces différentes étapes : il existe de la méthodologie et des outils. Vous pouvez vous appuyer sur des concepts et outils simples, vous permettant des rester dans ce rôle de facilitateur.
Imaginons que le projet soit défini, les outils prêts et les pistes existantes. Pourtant, vous sentez que quelque chose grippe encore le processus et retient votre collaborateur, comme un élastique invisible dans son dos qui l’empêcherait d’avancer aussi loin qu’il le souhaiterait.
Derrière ce blocage se cache très souvent une émotion qui n’a pas encore trouvé suffisamment de place pour être exprimée.
La peur, notamment, est évidemment très présente dans les mobilités difficiles : peur d’essuyer d’autres refus, de quitter une situation connue ou, pire, de ne plus retrouver de place dans l’entreprise. Et cette peur, dans certains cas, devient paralysante, produisant bien malgré elle la situation redoutée : la mobilité n’aboutit pas.
La frustration, ou même la colère, sont souvent présentes lorsque la mobilité est vécue comme imposée ou injuste. Elle peut alors déborder dans les échanges et entacher les entretiens de recrutement.
Même si elles nous ennuient, ces émotions ne peuvent être ni contournées, ni minimisées. Ce qui ressemble à un manque d’engagement peut en réalité cacher une peur plus profonde. Ne pas l’adresser serait alors faire prendre le risque à la démarche de ne pas aboutir.
L’enjeu ici consiste donc à lui permettre d’exprimer ce qu’il traverse, puis à l’aider à remettre progressivement cette émotion au service de la démarche.
Les clés pour remettre du mouvement sont donc assez nombreuses, mais lorsqu’elles ont toutes été activées, il convient aussi parfois d’accepter qu’une démarche de mobilité interne ne puisse pas toujours être débloquée et aboutir.
Lorsqu’aucune perspective crédible ne se dessine dans le temps, maintenir trop longtemps le collaborateur dans l’attente risque d’aggraver son sentiment d’impasse, ce qui peut être particulièrement délétère pour lui. Il devient alors nécessaire de regarder la situation avec lucidité : faut-il reporter ou revoir le projet, évoquer une solution transitoire ou commencer à envisager une évolution en dehors de l’entreprise ?
L’issue d’un accompagnement réussi n’est évidemment pas nécessairement une mobilité interne à tout prix. Elle peut aussi être une décision claire, réaliste et respectueuse, permettant à chacun de savoir enfin dans quelle direction avancer.
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